Индивидуальный режим управления в ОАО «РЖД»

Обеспечение защиты прав акционера

В Компании существует практика проведения тендеров на поставку ОАО РЖД» товаров или услуг, что повышает защищенность интересов акционера.

Расширенные полномочия совета директоров по утверждению сделок обеспечивают сохранность активов и дают возможность представителям акционера в совете директоров оценить экономическую целесообразность предлагаемой исполнительным органом сделки с крупными активами.

В ОАО «РЖД» принята практика привлечения независимого оценщика при осуществлении сделок с имуществом, при продаже пакетов акций дочерних и зависимых обществ.

В качестве внешнего аудитора ОАО «РЖД» привлекаются авторитетные российские и зарубежные аудиторские Компании, что обеспечивает высокий уровень достоверности отчетности. Аудитор выбирается на открытом конкурсе. Принята практика ротации внешних аудиторов не менее одного раза в пять лет.

Регулирование оборота инсайдерской информации закреплено во внутреннем документе Компании — Положении об информационной политике, что дает акционеру разумную уверенность в надлежащей защите его прав.

Компания осуществляет регулярные выплаты дивидендов акционеру с момента своего образования.

к содержанию ↑

Эффективная деятельность органов управления и контроля

Совет директоров ОАО «РЖД»

Совет директоров состоит из высокопрофессиональных менеджеров, обладающих необходимыми знаниями и компетенцией для решения долгосрочных стратегических задач развития общества, имеющих значительный опыт работы в коллегиальных органах управления.

Практика работы совета директоров ОАО «РЖД» показывает высокий уровень вовлеченности членов совета директоров в формирование стратегии ОАО «РЖД» и определение позиции ОАО «РЖД» по взаимодействию с заинтересованными лицами.

В рамках реализации государственной политики по расширению практики избрания независимых директоров в органы управления компаний с государственным участием с 2008 года в состав совета директоров ОАО «РЖД» регулярно избираются независимые директоры.

Права и обязанности членов совета директоров, их ответственность, а также порядок организации работы совета директоров и принятия ими решений закреплен в Положении о совете директоров, утвержденным Правительством Российской Федерации.

Для обеспечения принятия качественных и своевременных решений при совете директоров ОАО «РЖД» созданы: Комитет по аудиту, рискам и вознаграждениям совета директоров ОАО «РЖД», а также Комитет по стратегическому планированию совета директоров ОАО «РЖД».

Заседания совета директоров проходят регулярно в соответствии с долгосрочными планами, материалы к заседаниям совета директоров предоставляются заблаговременно, что способствует взвешенности и эффективности принимаемых советом директоров решений.

Внутренними документами Компании закреплена обязанность членов совета директоров раскрывать информацию о владении и сделках с ценными бумагами ОАО «РЖД». Процедуры декларирования членами совета директоров своей аффилированности позволяют снизить риски возникновения конфликта интересов.

Исполнительные органы

В ОАО «РЖД» создан коллегиальный исполнительный орган — правление, что обеспечивает коллегиальность принятия решений по ряду ключевых вопросов деятельности Компании.

Основные принципы деятельности и функциональные обязанности правления и его членов регулируются Положением о правлении.

В ОАО «РЖД» предусмотрены механизмы вознаграждений членов исполнительных органов в зависимости от результатов деятельности Компании. Это позволяет создать адекватные стимулы для исполнительных органов по достижению ОАО «РЖД» плановых показателей деятельности и удовлетворения ожиданиям акционера.

Внутренними документами Компании предусмотрены процедуры декларирования членами исполнительных органов ОАО «РЖД» наличия конфликта интересов и обязательного информирования совета директоров о случаях возникновения подобных конфликтов.

Основой для устойчивого развития ОАО «РЖД» является наличие кадрового резерва для замещения руководителей структурных подразделений, что позволяет обеспечить преемственность деятельности менеджмента среднего звена ОАО «РЖД».

Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью

Контроль финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» осуществляют ревизионная комиссия, Комитет по аудиту, рискам и вознаграждениям совета директоров ОАО «РЖД», структурное подразделение ОАО «РЖД» — Центр контроля и внутреннего аудита «Желдорконтроль» и независимый аудитор.

В состав ревизионной комиссии ОАО «РЖД» не входят лица, занимающие должности в органах управления Компании или ее сотрудники, что обеспечивает ее независимость.

Основные задачи и полномочия комитета совета директоров по аудиту, рискам и вознаграждениям в области контроля финансово-хозяйственной деятельности ОАО «РЖД» определены в утвержденном советом директоров Положении о данном комитете.

К числу наиболее важных функций, закрепленных за Центром «Желдорконтроль, относятся разработка планов, новых направлений, форм и методов проведения внутреннего аудита и контроля финансово-хозяйственной деятельности в ОАО «РЖД».

Компанией проводится комплексная работа по развитию риск-ориентированной системы внутреннего контроля и аудита, отвечающей передовой практике корпоративного управления.

к содержанию ↑

Обеспечение раскрытия информации

Советом директоров ОАО «РЖД» утверждено Положение об информационной политике Компании.

ОАО «РЖД» раскрывает финансовую и бухгалтерскую отчетность в соответствии с российскими (РСБУ) и международными (МСФО) стандартами.

Годовой отчет Компании содержит ряд существенной для заинтересованных лиц информации и соответствует требованиям нормативных актов к структуре и содержанию годового отчета, предоставляемого акционерам при подготовке к общему собранию акционеров.

На интернет-сайте раскрыта информация о стратегии развития ОАО «РЖД», выкладываются внутренние документы Компании. Часть существенной информации о деятельности Компании раскрыта на английском языке.

к содержанию ↑

Внедрение этических принципов в Компании

Советом директоров ОАО «РЖД» утвержден Кодекс деловой этики, являющийся сводом правил и норм поведения, которых придерживается компания во взаимоотношениях с акционером, инвесторами, потребителями, поставщиками, дочерними и зависимыми обществами и которым должны следовать все работники и должностные лица ОАО «РЖД».

В Кодексе содержится перечень мероприятий, направленных на укрепление корпоративного духа, урегулирование корпоративных конфликтов. Кодекс транслирует ценности Компании всем сотрудникам, ориентирует сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышает их корпоративную идентичность.

к содержанию ↑

Социальная ответственность

ОАО «РЖД» реализует корпоративную стратегию высокой социальной ответственности. Всестороннее содействие региональному развитию, росту подвижности населения, информационная открытость и прозрачность деятельности, постоянная работа над повышением качества предоставляемых услуг, осуществление в полном объеме всех государственных социальных программ — критерии выполнения ОАО «РЖД» своих обязательств перед обществом и экономикой страны.

Компанией принят Кодекс корпоративной социальной ответственности ОАО «РЖД». Принятие Кодекса подтверждает стремление Компании к такому осуществлению хозяйственной деятельности, которое учитывает интересы и способствует сбалансированному устойчивому развитию всех заинтересованных сторон.

В Компании введена практика по составлению регулярной социальной отчетности и представлению ее результатов широкой общественности.

ОАО «РЖД» оказывает благотворительную помощь гражданам, общественным, религиозным и другим организациям. Благотворительная деятельность социально ориентирована на дальнейшее укрепление имиджа Компании и проходит в русле единой политики ОАО «РЖД» в области поддержания объектов социальной сферы, благотворительных программ, развития образования, здравоохранения, науки, искусства, просвещения, спорта и духовного совершенствования личности.

ОАО «РЖД», являясь экологоориентированной компанией, уделяет большое внимание снижению техногенного воздействия на окружающую среду.

к содержанию ↑

Система социальной поддержки работников Компании

В Компании реализуется система социальной поддержки работников как важнейший фактор роста эффективности работы. Лечебные и оздоровительные учреждения, масштабная ипотечная программа, комплекс дополнительных льгот, учитывающих специфику работы на железнодорожном транспорте. Развивая эти направления работы, Компания реализует национальные проекты в рамках железнодорожного транспорта.

Все работники Компании имеют возможность участия в корпоративной системе негосударственного пенсионного обеспечения.

В целях создания необходимых условий для будущего развития ОАО «РЖД» реализуется специальная программа «Молодежь Компании».

В Компании существует практика заключения коллективного договора, регулирующего социально-трудовые отношения и гарантирующего предоставление работникам ОАО «РЖД» и членам их семей социальных благ. Проводится регулярный контроль его реализации.

к содержанию ↑

Эффективная система управления дочерними обществами

ОАО «РЖД» управляет дочерними и зависимыми обществами посредством корпоративных методов. Корпоративное управление дочерними и зависимыми обществами осуществляется посредством участия представителей ОАО «РЖД» в общих собраниях акционеров, советах директоров и ревизионных комиссиях дочерних и зависимых обществ.

Интересы материнской Компании в деятельности дочерних обществ реализуются в разработке и реализации единых стандартов корпоративного управления. Единые стандарты обеспечивают создание единого правового пространства в холдинге, реализацию общих стратегических целей и способствуют удобству работы органов управления всех входящих в холдинг компаний, а также снижению общих издержек управления.

Большое значение ОАО «РЖД» придает диалогу с другими акционерами и участниками своих дочерних обществ, стремясь максимально учитывать их интересы.

к содержанию ↑

Индивидуальный режим управления в ОАО «РЖД»

Развал действующей системы управления движением начался в 2000 году, когда было принято решение о создании Единых дорожных центров управления движением (ЕДЦУ), которым передали функции и штат отделенческих поездных диспетчеров.

Управленцы «от учебника» скажут, что чем меньше уровней управления, тем эффективнее работает система. Но в этих же учебниках написано, что одна управленческая единица может эффективно управлять лишь ограниченным количеством подчиненных ей единиц.

Отрывая поездного диспетчера от линии, была снижена эффективность системы и заложена «мина замедленного действия» в систему управления качеством оказываемых услуг.

Управленцы «от учебника» говорят, что это не важно, есть информационные технологии с автоматизированными системами, которые позволят безболезненно избежать переходной период и в дальнейшем приведет к качественному скачку вперед.

Однако это слишком упрощенный подход. Железная дорога — это очень сложный технологический комплекс, который не всегда работает чётко, как часы и не всегда подвержен логике. И в этот момент опыт и профессионализм сотрудников определяет масштаб этих самых последствий.

Как пример из жизни, если бы локомотивная бригада пригородного поезда после экстренного торможения на крутом подъеме закрепила состав по всем правилам, то столкновения с пассажирским поездом можно было избежать. Однако машинист и его помощник оказались неопытными, не обладали элементарными навыками по выполнению своих должностных обязанностей, при этом системы безопасности электропоезда работали исправно.

Новое молодое поколение, пришедшее работать на железную дорогу, считает, что можно отработать на одной должности один год (а то и меньше!) и идти дальше на повышение. Навыки-то приобрести за год можно, а вот опыт нет.

Так, в центральном аппарате РЖД до недавнего времени начальником департамента работал молодой креативный руководитель, который на линии не работал. Для него главными показателями эффективности являлись переписка по электронной почте в ночное время (человек горит на работе) и хождение по коридорам только с бумагами в руках (все заняты делом). Его понятия об эффективности работы развалили систему, выстроенную годами, при этом сам он «ушел» на повышение. Человек-то ушел, но те руководители и специалисты, которые остались работать в аппарате, продолжают прежнюю линию, потому что их так научили работать.

Или другой пример, уровнем пониже. В Центральной дирекции управления движением до недавнего времени начальником отдела работал молодой «перспективный» руководитель, который до этого не имел опыта работы ни в Центре организации работы железнодорожных станций (ДЦС), ни в Дирекции управления движением (Д). Его первыми словами в работе были – «Вы тут работать не умеете. Все что было до меня, забудьте. Я Вас сейчас работать научу». И это не зная ни структуры организации, ни специфики работы, ни уровня специалистов. И что в итоге? Пересидел тихонечко пару лет и «пошел» на повышение.

Сегодня в центральном аппарате РЖД доля сотрудников, которые не работали на железной дороге, но якобы все о ней знают лучше самих железнодорожников, растёт со скоростью Сапсана.

Эти управленцы «от учебника» легко меняют структуру управления отраслью, а потом хлопнув дверью и не оставив никакого следа, идут дальше.

Стоит признать, что вышеуказанные примеры указывают на то, что первоначально хорошая идея внедрения Молодежной политики ОАО «РЖД» в свое время дала серьезный перекос в сторону не обучения, а просто механического передвижения молодых руководителей на вышестоящие должности. Как следствие, не обладая необходимым уровнем знания, навыков в работе и опытом управленцев, молодые руководители не могут правильно организовать работу, своим примером научить подчиненных и не пользуются у них авторитетом.

Ликвидировав Отделения железных дорог, никто из этих управленцев не озаботился вопросами технологии работы отрасли и подготовки кадрового сетевого резерва. До создания акционерного общества сотрудников стимулировали работать на линии и в Управлении железных дорог, а не в министерстве. Сегодня же самые высокие зарплаты только в центральном аппарате, а работники на линии, которые непосредственно и занимаются работой, от которой РЖД получается основной доход, получают зарплату на уровне «чтобы не возмущались».

Так может быть информационные технологии надо в первую очередь внедрять в кабинетах на Новой Басманной? Вместо целого Управления протокола первому лицу можно на планшет просто выводить график его работы, подсказывать, что через 15 минут встречу надо заканчивать, выводить профили людей с кем он встречается, а навигатор покажет куда ему двигаться. Вроде бы в 21-м веке живем! А сэкономленный фонд оплаты труда, увеличенный на огромную сумму командировочных сотрудников этого Управления, позволит на 30% повысить зарплаты машинистам в нескольких локомотивных депо?

Вместо департаментов управленцы «от учебника» создали дирекции. В центральных аппаратах этих дирекций от 40 до 60% штата составляют экономисты, кадровики, юристы, финансисты и стратеги. Суммарно этот якобы функциональный персонал превышает штатную численность работников, которые непосредственно занимаются выполнением работы по основному профилю департаментов. Аналогичное дублирование идёт и на дорожном уровне.

Заработная плата членов правления Компании в десятки раз превышает среднюю заработную плату по отрасли, но что могут эти члены без машинистов, составителей и дежурных по станции? Необходимо менять отношение к труду линейного персонала и сотрудников центрального аппарата.

И последнее. До 1995 года в МИИТе на кафедре Управления эксплуатационной работы действовал макет железной дороги, на котором проходили занятия студентов по организации движения поездов. В отдельном кабинете была станция со стрелками, светофорами и настоящими пультами управления. Там были и жезловая система, автоблокировка, диспетчерская централизация, ЭЦ, МРЦ и т.д.

Сегодня это большой зал с 40 компьютерами без макета. На мониторах схемы станций и все… Но на железнодорожные станции, куда придут работать нынешние студенты, 80% постов ЭЦ до сих пор представляют старые пульты без новых «компьютерных технологий», на которых их работать уже не обучают. Студенты говорят, что раньше было лучше и понятнее. Так может стоит прислушаться?

к содержанию ↑

Новые инструменты управления охраной труда в ОАО «РЖД»

С 2012 года ОАО «РЖД» ведется работа по совершенствованию системы управления охраной труда путем перехода от реактивной модели управления охраной труда к проактивной.

В компании разработаны в 2013 г. стандарт организации СТО РЖД «Система управления охраной труда. Профессиональные риски. Общие положения» и в 2014 г. «Методика анализа и оценки профессиональных рисков».

Целью методики является повышение эффективности и обоснованности принятия управленческих решений на основе результатов оценки профессиональных рисков. Методика определяет порядок оценки профессиональных рисков, и содержит рекомендации по их обработке (разработке мероприятий по снижению и поддержанию профессиональных рисков на допустимом уровне). В 2015 году разработана и введена в промышленную эксплуатацию Автоматизированная система по расчету (АСУ ПР) профессиональных рисков».

Взамен безнадежно устаревшего трехступенчатого контроля, полностью заформализованного и дублирующего функции руководителей различных уровней управления, с 2013 года применяется метод визуализированного контроля «Комплексная система оценки состояния охраны труда на производственном объекте» (КСОТ-П).

В сентябре 2014 года внедрена система ввода четырех режимов управления охраной труда в филиалах ОАО «РЖД» в зависимости от уровня производственного травматизма:

  • ОСНОВНОЙ – штатное положение – уровень производственного травматизма не превышает уровень прошлого года;
  • УСИЛЕННЫЙ – состояние производственного травматизма – умеренно-опасное;
  • ПОВЫШЕННЫЙ – состояние производственного травматизма – опасное;
  • ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ – состояние производственного травматизма – тяжелое (допущен смертельный случай или групповой с тяжелым исходом); режим вводится только на линейном предприятии.

С января 2015 года введена Методология оценки влияния человеческого фактора на возникновение несчастных случаев и определения доли ответственности работников за случаи производственного травматизма. Данная методология позволяет определить не только максимально объективный подход при рассмотрении того или иного случая, а главное, получен инструмент для работы с персоналом в части предупреждения самих случаев травматизма.

В компании внедрен метод обучения руководителей филиалов ОАО «РЖД» с оценкой уровня развития корпоративной (профессиональной) компетенции по вопросам обеспечения безопасности производственных процессов, реализуются новые подходы в обучении по охране труда с применением современных информационных технологий, в т.ч. виртуальных классов по охране труда.

Разработана и внедрена Методика расследования, учета и оценки микротравм, полученных работниками ОАО «РЖД» в процессе производственной деятельности;

Так же применительно к структуре ОАО «РЖД» разработано «Положение об особенностях организации расследования несчастных случаев на производстве в ОАО «РЖД», регламентирующее порядок выезда руководителей на несчастный случай, формирования комиссий и т.д.;

В 2015 году внедрен «Порядок рассмотрения результатов расследования несчастных случаев на производстве в ОАО «РЖД» и проверок, проведенных в ходе их расследования»;

Для принятия оперативных решений для руководителей и специалистов разработан регламент выдачи предписаний по выявленным нарушениям требований нормативных документов по охране труда, создающих угрозу жизни и здоровью работников ОАО «РЖД»;

С 2014 года внедрено Положение о проведении весенних и осенних смотров состояния охраны труда в структурных подразделениях ОАО «РЖД»;

С января 2015 года внедрено в действие «Положение о смотре-конкурсе на лучшее структурное подразделение филиала ОАО «РЖД» в области охраны труда»;

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock
detector